Butlerin blogi

Toimitusjohtajavuosinani totesin, että toimitusjohtaja on kuin hampurilaisen pihvi. Hän on tärkeä osa kokonaisuutta, mutta jatkuvassa puristuksessa kahdesta suunnasta. Alempi sämpyläpuolisko kuvaa organisaatiota, eli johtajan alaisia, jotka asettavat omat paineensa johtajalle. Ylempi sämpyläpuolisko taas kuvaa hallitusta, joka omalta osaltaan vaatii johtajalta jatkuvia onnistumisia. Kun hampurilaista purista vähän reilummin siitä pursuaa ketsuppia. Jos toimitusjohtajan homma ei välttämättä ole veristä, niin ainakin se on yksinäistä.

Amerikkalainen tutkimus osoittaa, että 72% toimitusjohtajista kokee yksinäisyyden päätöksenteossa ja johtamisessa vaikuttavan negatiivisesti työhön. Toimitusjohtaja on jatkuvasti tekemisissä ihmisten kanssa, ja elää sosiaalisessa myllerryksessä. Suurin osa kanssakäymisestä on kuitenkin pinnallista ja päivittäistä operointia. Kun toimitusjohtaja joutuu suurien päätösten eteen, tai kun hän haluaa hengellisempää keskustelua itsensä kehittämisestä, niin tilanne on erilainen. Alaisten kanssa ei voi kaveerata, eikä heille voi osoittaa epävarmuutta päätöksenteossa. He haluavat vahvan johtajan, joka tietää mitä tekee. Hallitukselle ei voi avautua, koska se voi johtaa siihen, että johtajan pätevyyttä kyseenalaistetaan. Elinkeinoelämän keskusliiton kasvuraportistakin ilmenee, että pk-yritysten hallitukset usein jättävät toimitusjohtajan yksin päätöksenteossa.

Sarjassamme kantapään kautta opittua: Johtaja, hanki itsellesi sparraaja! Aina löytyy tarpeita ventiloida ajatuksia ja tuntemuksia. Sparraaja tai mentori on ulkopuolinen henkilö, jonka kanssa voi keskustella luottamuksellisesti. Leadership coach pystyy monesti toimimaan yleisenä tukihenkilönä, mutta harvemmin kyseisen alan asiantuntijana. Konsultti taas neuvoo ulkopuolisena asiakeskeisesti ja projektikohtaisesti. Häntä voi lähinnä käyttää tiettyjen päätösten neuvonantajana. Puute monessa coachissa ja konsultissa on se, että he eivät itse ole olleet toimitusjohtajana ja/tai vastaavissa tilanteissa. Toimitusjohtaja voi myös osallistua johtamiskoulutuksen tai liittyä järjestöihin ja verkostoihin, missä voi tutustua muihin toimitusjohtajiin vastaavilla paineilla. Yleensä näistä irtoa enemmänkin lohtua siitä, ettei paini yksin samantyyppisten asioiden kanssa, kuin konkreettista ja jatkuvaa apua päätöksenteossa.

Paras neuvo mielestäni on löytää sparraaja, joka on itse toiminut operatiivisessa johdossa ja joka näin ollen tuntee toimitusjohtajan hampurilaisanalogian. Kun kyseinen henkilö on itse keitetty monessa liemessä, ymmärtää hän sparrattavan tilanteen paremmin. Hyvä sparraaja pystyy aidosti paneutumaan sparrattavan haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Sparraus jos mikä on henkilökemiabusiness, eikä siihen voi suhtautua tavallisena toimeksiantona. Eli voi olla, että johtajan pitää jokunen kandidaatti käydä läpi ennen kuin se oikea löytyy.

Myös hallitusten pitäisi jopa osata vaatia, että toimitusjohtajilla on oma henkilökohtainen sparraaja, jonka kulut maksaa yritys. Johtajatkin ovat ihmisiä, jotka kaipaavat tukea tunteakseen, että he vaikuttavat positiivisesti yhtiönsä toimintaan.

Yksinäistä huipulla

Hurahdin markkinointiin korkeakoulussa ja olen sen jälkeen ollut sen koukussa, varsinkin asuttuani pitkään Yhdysvalloissa, missä markkinointia osataan arvostaa. Toista on täällä kotimaassa. Olen pitkään harmitellut sitä, miten huonosti markkinointia kohdellaan, eikä sitä oikeastaan ymmärretäkään.

Karkeasti voi sanoa, että markkinointi suomalaisittain on yhtä kuin mainonta. Tämä on kuitenkin kaukana todellisuudesta. Niin sanotut markkinointiosastot saavat hoitaakseen firman kalvopohjat, kotisivujen päivitykset, ilmoitukset, esitteet ja liikelahjat. Tärkeitä asioita sinänsä, mutta ne ovat vain murto-osa markkinoinnista.

Markkinoinnin statusta kuvaavat myös seuraavat seikat. Suomen yritysten johtoryhmissä alle puolessa on markkinointi edustettuna omana funktionaan. Muut päättävät suurista asioista ja linjauksista ja markkinointiosasto, jos sellainen löytyy, hoitaa käytännön toimenpanon. Samalla 72% toimitusjohtajista on sitä mieltä, että markkinointi on kulu, joka ei tuota todellista arvoa. Ei ihme, että kululeikkaukset yleensä kohdistuvat jo alkuvaiheessa niin sanottuun markkinointiin.

Meillä funktio ja kulu, mutta rapakon toisella puolella yrityksen ensisijainen tehtävä, jonka perässä muut funktiot ja toiminnot seuraavat. Ei ihme, että maailman arvokkaimmat brändit ovat yhdysvaltalaisia. Tämän ymmärtää hyvin markkinoinnin virallisesta määritelmästä: ”Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large” (American Marketing Association). Lyhyesti voisi siis sanoa, että markkinointi on kokonaisvaltainen tapa siirtyä tarpeesta arvoon.

Kotimaiset markkinointiakateemikot väittävät, että kotlerismi on vanhainaikaista. Digi-intoilijat väittävät, että perinteinen mainonta on kuollut. Analyytikot väittävät, että kuluttajien käyttäytyminen on nykyisin liian arvaamatonta ennustettavaksi. Someilijat väittävät, että valta on kuluttajilla eikä yrityksillä. Ja vieläkin kuulee, että brändäys on suklapatukkabusinestä. Oli niin tai näin, ei markkinointi olemukseltaan ole minnekään kadonnut. Päinvastoin, tyydyttämättömiä tarpeita on aina olemassa ja kuluttaja tulee aina hakemaan itselleen arvoa. Tähän ei riitä pelkkä mainoskampanja tai Cannesiin tähtäävä digikikkailu.

Vannotaan myös myynnin nimeen. Tutkimukset osoittavat kuitenkin sen, että tänä päivänä kuluttajista 70-90% on päätöksensä tehneet jo ennen kuin he ottavat yhteyttä myyjään. Nykyään kerätään runsaasti tietoa tuotteesta tai palvelusta ennen sen ostamista. Eli, tarpeet ja arvot ovat usein jo syntyneet ennen varsinaista myyntityötä.

Markkinointi on dataa, tutkimuksia, oivalluksia, strategiaa, segmentointia, asemointia, konseptointia, tuotekehitystä, kanavien valintaa, teknologiaratkaisuja, vaikutusta, lupauksia, asiakashankintaa, asiakkuuksien hoitoa, sisältöä, luovuutta, kommunikointia, verkostoitumista, resursointia, prosesseja, mittaamista, tulosvaikutuksia ja johtamista. Tässä valossa voi kysyä, kuinka monta markkinointitoimistoa tai markkinointiosastoa meillä aikuisten oikeasti on. Onneksi kaikkea ei tarvitse itse tehdä, vaan markkinoinnin voi myös ulkoistaa tahoille, jotka koordinoivat asioita yritysten puolesta, ja jotka eri osa-alueiden ammattilaisia hyödyntäen toimivat kokonaisvaltaisen markkinoinnin nimessä. Kunhan vaan hyväksyy markkinoinnin keskeisen olemuksen ja tärkeyden, eikä kuvittelee liikoja omasta tarjonnastaan ja osaamisestaan. Eläköön markkinointi!

Rakkaudesta markkinointiin

 strategioista epäonnistuu. Kuulostaa rajulta. Mutta vaikkakin luku olisi yliampuva, voi kuitenkin kysyä, miksi niin moni strategia jää toteuttamatta. Asiasta on kuultu ja nähty lukuisia samankaltaisia selityksiä. Tilastobongarina tarjoan tässä muutaman valaisevan faktan.

Oma kartoitukseni kotimaisten yritysten tarinoista osoittaa, että noin 

 yrityksistä tekee strategiaa siinä muodossa, että siitä löytyy jonkinlainen asiallinen dokumentointi. Lieneekö syy siihen, että strategiaa ei pidetä välttämättömänä, asialle ei löydy aikaa, kun päivittäiset polttavat menevät etusijalle, lyhyen ajan tähtäin on selviytymisessä tai strateginen kyky puuttuu. Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että menestyvät yritykset ovat tiedostaneet strategian tärkeyden. Nämä yritykset käyttävät huomattavasti henkisiä ja ajallisia resursseja strategioiden tekemiseksi ja jalkauttamiseksi henkilöstölle.

 johtajista käyttää vähemmän kuin tunnin kuukaudessa strategiaan. Sillä panostuksella ja sitoutumisella on vaikea odottaa laadukasta strategista antia, puhumattakaan strategian jalkauttamisesta. Johtajista 

 sanoo pitävänsä strategian jalkauttamista yrityksen suurimpana haasteena. Jalkauttamista heikentää se, että (a) mikäli on kannustinjärjestelmä, niin 

 päälliköistä ei kannustinta ole sidottu strategiaan, ja että (b) 

 strategiaa tekevistä yhtiöistä linkittää strategiansa vuosibudjettiin.

Strategialla on merkitys vasta sitten, kun se on ymmärretty koko organisaatiossa. Mutta, vaikka kaikki strategiat sisältävät jalkauttamiselementin, 

strategioista on johtajien mukaan jalkautettu ja 

 strategioista on henkilöstön mukaan jalkautettu. Ja loppujen lopuksi, tyypillisesti 

 henkilöstöstä ilmoittaa ymmärtävänsä yhtiön strategian. Siinäpä voi sitten kysyä, että onko syynä huono strategia vai huono johtajuus.

Jos puolet yrityksistä laatii itselleen strategian, niin osa näistäkin strategioista on tehty ainoastaan siksi, että voidaan todeta strategian olevan tehty. Market Visionin tutkimus vuodelta 2012 osoittaa, että 

 strategisista päätöksistä tehdään mutulla. Toisin sanoen, harvemmin päätökset ja linjaukset perustuvat faktaan ja markkinaympäristön ymmärrykseen. Kun strategioita tarkastellaan eri valossa, huomaa miten hataralla pohjalla ne ovat. Usein liiketoiminnassa pärjäämisen itsestäänselvyydet nousevat esille strategisina pilareina. Esimerkiksi, 

 yrityksistä nostaa asiakaspalvelun kriittiseksi arvoksi ja 

 vastaavasti asiakastyytyväisyyden pääarvoksi. Erilaistuminen ja kilpailukyvyn varmistaminen vaati kuitenkin enemmän kuin kliseitä, eli ensiksi pitäisi nostaa strategiatyö arvoonsa.

Kääntäen, jos 50% yrityksistä tekee edes jonkinlaista strategiatyötä, 15% johtajista panostaa strategiaan, 28% kerää dataa strategiaan, 20% johtajista uskoo osaavansa jalkauttamisen taidot, 25% kannustaa avainhenkilönsä strategiatyöhön, 40% linkittää strategiansa budjettiin, niin yhtäkkiä alussa esitetty epäonnistumisprosentti ei kuulostakaan niin uskomattomalta. Siitä vaan rohkeasti tekemään strategiaa, ei tarvitse olla kuin pieni tilastollinen virhemarginaali, niin voi jo saada strategiat onnistumaan.

Miksi strategiat epäonnistuvat?

Kun hiljattain vedin valmennuksen pk-yritysjohtajille kansainvälistymisestä, niin törmäsin karuun todellisuuteen suomalaisyritysten kansainvälisestä toiminnasta.

Kauppalehden menestyjä-kriteerit täyttävistä pk-yrityksistä 44% harrastavat vientikauppaa. Eli, yli puolet toimii vieläkin vain ja ainoastaan Suomessa. Viennin osuus liikevaihdosta on tyypillisesti alle 10% (41% yrityksistä). Vain 23% yrityksistä saa yli puolet liikevaihdostaan ulkomailta. Eikä tilannetta auta se, että 65% yrityksistä ei suunnittelee kansainvälistymistä.

Kun tätä jäin miettimään, niin kaivoin osana valmennusta esiin muutaman vuoden takaisen kirjoitelmani kansainvälistymisestä. Tämä kaikkien kansainvälistymismallien äiti on yhä relevantti. Tapasin hiljattain myös artikkelin keissiyrityksen, ja ilokseni huomasin, että kyseinen yritys pärjää loistavasti tänä päivänäkin.

Kansainvälistymisestä taas kerran

Yli 20 vuotta johtotehtävissä, sekä pörssiyhtiöissä että pk-yrityksissä, on opettanut jotakin strategiasta ja johtamisesta. Jos ei muuten, niin kantapään kautta. Tämä oppi on kiteytetty mantraan ”Kestävä Tarina – Kestävä Johtaja”.

Oleellista strategisessa johtamisessa on kestävän tarinan kehittäminen, sekä tarinan jalkauttaminen niin organisaatiossa kuin sidosryhmissäkin. Minkälainen on kestävä tarina?

Pääroolissa on johtaja ja hänen kestävyyttään testataan jatkuvasti prosessin aikana. Minkälainen on sitten puolestaan kestävä johtaja?

Kestävän tarinan ja kestävän johtajan vuorovaikutuksessa molempi on parempi, mutta voiko yhtälö toimia, jos toinen on puutteellinen?

Mitä se kestävä sitten on? Jos joku on siedettävissä oleva, kestettävissä oleva, oikeudenmukainen, kohtuullinen, elinkelpoinen, ja mahdollinen, niin sitten se on kestävä.

Mielenkiintoinen lähtökohta on se, että strategia on parhaimmillaan tarina, ja toisaalta tarina syntyy strategian pohjalta. Suurin osa strategioista epäonnistuu. Syynä on se, että strategialla on merkitystä vasta sitten, kun se on ymmärretty. Tässä tarinointi voi auttaa. Tarina on todellisesta tapahtumasta kertova kertomus, jolla on jokin opetus. Tarina on ikivanha johtamisen muoto. Tarina on tapa muuttaa ja kiteyttää monimutkainen strategia luettavaan ja muistettavaan muotoon. Tarina nivoo liiketoiminnan suunnan ja toimenpiteet yhteen. Tarina yhdistää järjen ja tunteen. Tarina synnyttää organisaation ihmisille yhteisen kielen ja ymmärryksen. Tarina antaa kiinnityspisteitä omaan toiminnan arkeen. Ja lopuksi, tarina erottaa massasta.

Hollywoodissa opetetaan, että ihmiset ovat, ja ovat aina olleet, ohjelmoituja kuuntelemaan, ymmärtämään ja noudattamaan viestejä, jotka on välitetty tarinan muodossa.

Tutkimusten mukaan toimitusjohtajien suurimpia huolenaiheita ovat kilpailukykyinen strategia ja ihmisten johtaminen. Tutkimukset osoittavat myös, että henkilökunta pitää yhtenä suurimmista puutteista esimiehissään sitä, että heillä ei ole visiota tai suuntaa. Siksi johtajan elämä helpottuu, jos voi nojautua kestävään tarinaan. Kestävän tarinan tunnusmerkit ovat seuraavat:

Uskottava itsellekin – Hyvä tarina vahvistaa johtajaa.

Perustuu faktaan – Vähentää kyseenalaistamista.

Ymmärrettävä – Puhuttelee muita kuin sen laatijaa.

Laajakatseinen – Tehoaa moneen kuulijaan.

Jalkautettavissa – Konkreettinen, haasteellinen, realistinen ja innostava.

Erottautuva – Poikkeaa muiden tarinoista.

Riittävän pitkäkantoinen – Elää nousussa ja laskussa.

Joustava – Jos pitää siirtyä varasuunnitelmaan.

Kestää johtajavaihdoksen – Toisetkin voivat kertoa sen.

Mooseksen aikaan johtaminen oli yksinkertaisempaa, ”… tulee valita kansan keskuudesta kelvollisia, Jumalaa pelkääviä, rehellisiä ja lahjomattomia miehiä ja asettaa heidät kansalle tuhannen, sadan, viidenkymmenen ja kymmenen päälliköksi”. Mutta onko tänä päivänä täydellistä johtajaa olemassa? Strömsöläistä ajattelua; ei tietenkään ole. Kaikista maailman johtamisopeista, sekä omasta kokemuksesta, olen oppinut seuraavat viisaudet: (a) Yhtenäisiä speksejä hyvästä johtajasta ei ole olemassa, (b) Hyvä johtaminen on hyviä johdettavia, (c) Johtajan karismalla ei ole vaikutusta firman tulokseen, (d) Kaikki johtajat toimivat joskus, kukaan ei toimi aina, ja (e) Tarinan voimalla johtajuus voimistuu.

Projektiorientoitunut – Yhtiön kanssa ei olla naimisissa.

Sopusoinnussa organisaationsa kanssa – Pelimerkit ovat annettuja.

Sopivasti karismaattinen – Siunauksen ja kirouksen välimaastossa.

Vastuussa strategiasta – Muiden tarinoita on vaikeaa itse kertoa.

Kylmäpäinen – Pysyy tarinassa vaikka tuulee ja palaa.

Onnekas – Oikeassa paikassa oikealla hetkellä.

Saa energiaa työn ulkopuolelta – Hyvä olkapää kotona.

Viitaten omaan uraan on helppo todeta, että onnistuminen johtamisessa on aina ollut seurausta hyvästä tarinasta. Eli toisin sanoen, johtaminen on ollut vaikeaa, tai jopa mahdotonta, jos matkassa ei ole ollut uskottavaa tarinaa. Muita yritysjohtajia seuratessani olen nähnyt samoja piirteitä. Onnistuminen yhdessä tehtävässä ei takaa onnistumista toisessa tehtävässä, jossa tarinan mahdollisuudet ovat eri tasolla. On toki tapauksia, joissa johtaja kestää vaikka tarina ei, tai tarina kestää, mutta johtaja ei. Kysymys kuuluukin, kumpi on helpompi vaihtaa, tarina vai johtaja? Ennen vanhaan kallistuttiin tarinan puolelle, nykyään johtajia vaihdetaan herkemmin.

Yritysvalmennuksissani yritän kertoa tuleville johtajille, että ihmistä harvemmin voi ohjelmoida tai kouluttaa hyväksi johtajaksi, tai että henkilökohtaista karismaa ei voi kehittää samoilla keinoilla kuin muita business-taitoja. Mutta ei se menestys siihen kaadu; tarinan voimalla on ainakin paremmat eväät onnistua johtotehtävissä.

Samaa mieltä ollaan Hollywoodissa; ei se ole johtajasta kiinni, vaan ennemminkin karismaattisesta viestistä. Rakenna tarinasi määrittelemällä päähenkilöt, kuvailemalla onnellista loppua, kuvailemalla ei-niin-ruusuista alkua, kuvailemalla mitä toimenpiteitä toivot kuulijoilta, ja lisäämällä sopivasti vetiset silmät.

Butlerin blogi

Yksinäistä huipulla

Rakkaudesta markkinointiin

Miksi strategiat epäonnistuvat?

Kansainvälistymisestä taas kerran

Kestävä tarina & kestävä johtaja